Les 5 mécanismes de coordination pour une activité

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Une organisation, quelle que soit sa nature (entreprise classique, start-up innovante, association, ONG, etc.), cherche à atteindre ses buts grâce aux efforts coordonnés de ses membres. La dénomination de « Membres » peut d’ailleurs s’interpréter au sens large, selon une logique d’écosystème, si l’on y inclut les acteurs extérieurs qui contribuent à la réussite du projet : sous-traitants, cabinets de conseil…

La qualité de la coordination de ces intervenants constitue donc un élément clé pour toute organisation.

On considère que les méthodes permettant de coordonner une activité sont au nombre de 5 :

1. L’ajustement mutuel

Plusieurs collaborateurs décident, de leur porpre chef, de se concerter afin de décider d’une action (initiative, corrective…), en dehors du système hiérarchique.

Cette coordination peut concerner les membres d’une même équipe, intervenir entre différentes éauipes ou entre du personnel interne et des acteurs extérieurs (sous-traitants, fournisseurs, clients, etc.).

Selon Pierre Romelaer, professeur à l’université Paris Dauphine, « l’ajustement mutuel existe à un certain degré dans toutes les activités de toutes les organisations. Qu’il sout encouragé, toléré ou interdit, il constitue l’huile dans les rouages sans laquelle, bien souvent, aucune entreprise ne peut fonctionner ».

2. La supervision directe

Il s’agit de la méthode de coordination la plus classique qui soit : un chef qui donne des ordre à ses subordonnés. La supervision entre plusieurs collaborateurs est effectuée, de manière formelle, par un responsable hiérarchique.

3. La standardisation des procédés

Chaque collaborateur se concentre sur le respect de protocoles et procédures, sans se préoccuper de ce que font les autres membres de l’organisation. La responsabilité de coordonner l’ensemble des activités revient à ceux qui ont conçu ces procédures, ou travaillent à leur amélioration.

Les protocoles conçus en théorie doivent connaitre être passés à l’épreuve de la pratique, selon une logique d’amélioration continue, car la réalité réserve souvent des surprises. En outre, toutes les activités ne se prêtent pas à une forte standardisation des procédés : il est parfois souhaitable de considérer que les personnes intervenant à une certaine étape du processus doivent bénéficier d’une grande liberté, et de ce fait, miser sur leur créativité ou leur faculté d’adaptation.

4. La standardisation des résultats

Les collaborateurs se concentrent sur un objectif à réaliser, un résultat à atteindre, sans se préoccuper de ce que font les autres membres de l’organisation. L’ensemble de l’activité est sensé être coordonné dès lors que tous les collaborateurs remplissent leurs objectifs. Ceux-ci peuvent être fixés par des normes, consister en des objectifs de vente ou de chiffre d’affaire, par exemple.

Le bon sens nécessitent toutefois que ces objectifs soient effectivement réalistes, et avoir été déterminés avec discernement, sous peine de compromettre la bonne cohérence de l’organisation.

5. La standardisation des compétences

Les intervenants améliorent progressivement les compétences liées à leur fonction à force de pratique (on apprend à partir de la sienne et de celle des autres, tout ceci se construit et se renforce au fil du temps), ou grâce à des formations similaires ou complémentaires à celles de leurs collègues.

Il faut savoir qu’au niveau de l’organisation comme de chaque poste de travail, les cinq modes de coordination coexistent généralement dans toutes les organisations à des niveaux divers. Cependant, un ou plusieurs d’entre eux prédominent.

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